Embora a maioria dos grandes empresários do agronegócio reconheça a importância da governança corporativa, sua aplicação prática ainda encontra inúmeros obstáculos. A distância entre teoria e prática nesse contexto revela um cenário de desafios estruturais e culturais profundamente enraizados no setor.
O descompasso entre o reconhecimento e a implementação da governança
A dificuldade de implementação de mecanismos de governança corporativa no agronegócio está, primeiramente, ligada à predominância de empresas familiares no setor. Muitas dessas empresas são geridas por lideranças personalistas, amparadas em tradições e práticas informais, com escassos instrumentos de planejamento, controle e gestão. Em alguns casos, sequer há uma estrutura societária clara, e as decisões são centralizadas na figura do patriarca, enquanto a organização opera quase como uma extensão da pessoa física que a conduz.
Esse modelo, apesar de ter sustentado o crescimento de diversas empresas rurais por décadas, mostra-se cada vez mais incompatível com os desafios contemporâneos. A transição de uma gestão familiar para uma gestão profissionalizada – premissa básica da boa governança – exige, além de conhecimento técnico, uma profunda mudança de mentalidade. É necessário romper com paradigmas, descentralizar o poder de decisão e instituir estruturas que representem de forma clara os papéis da família, da propriedade e da gestão. A resistência a essa transformação está muitas vezes associada ao receio de perder o controle, à desconfiança em relação à transparência e à crença de que a intuição do gestor familiar é suficiente para garantir o sucesso do negócio.
No entanto, a governança corporativa não se trata de um obstáculo à autonomia do empreendedor, mas sim de uma ferramenta essencial para a longevidade do negócio. Sua efetiva implementação requer envolvimento direto do líder familiar, alinhamento com diretores executivos e conselheiros e profissionalização dos sócios. Caso contrário, a governança corre o risco de se tornar um mero procedimento formal, desprovido de efetividade.
Sucessão: o maior desafio das empresas familiares no agro
Entre os diversos aspectos abordados pela governança, o processo sucessório é, sem dúvida, um dos mais críticos nas empresas familiares do agronegócio. A ausência de planejamento sucessório estruturado coloca em risco não apenas a continuidade do negócio, mas o próprio legado construído ao longo de gerações.
A profissionalização da gestão, nesse contexto, é elemento-chave para a abertura do diálogo e a construção de um plano de sucessão sólido. A governança corporativa, ao delimitar critérios e estruturas, como conselhos de administração e conselhos de família, permite que o processo sucessório seja transparente, planejado e eficiente.
Infelizmente, a cultura do silêncio sobre a sucessão ainda é predominante. Teme-se discutir a “morte do fundador”, como se o planejamento sucessório representasse o fim de um ciclo, quando, na verdade, trata-se da consolidação do legado e da abertura de caminhos para a perpetuação do negócio.
A sucessão deve ser vista como um processo contínuo, iniciado com o alinhamento da identidade familiar, missão, visão e valores. A partir daí, é possível identificar talentos, definir papéis, capacitar herdeiros e sucessores e, principalmente, estabelecer regras claras. A atuação do conselho de família é fundamental nesse sentido, garantindo que o processo seja conduzido com maturidade e compromisso, minimizando conflitos e promovendo uma sucessão sustentável.
ESG no agronegócio: uma agenda ainda em construção
Outro dado preocupante da pesquisa diz respeito à baixa adesão das empresas às práticas ESG (ambientais, sociais e de governança). Menos da metade das empresas pesquisadas compreendem plenamente os riscos e oportunidades relacionados à agenda ESG ou discutem o tema em seus fóruns de decisão.
Esse cenário revela uma lacuna significativa em um setor que, pela sua natureza, está intimamente conectado ao meio ambiente e à responsabilidade social. A adoção de práticas ESG no agronegócio não deve ser encarada como um custo ou uma imposição regulatória, mas sim como uma oportunidade de diferenciação, atração de investimentos, melhoria da reputação e aumento da competitividade.
Para isso, é fundamental investir na capacitação da mão de obra e na disseminação do conhecimento, inclusive junto à agricultura familiar. A agenda ESG precisa ser internalizada como uma cultura, como um modo de pensar e conduzir os negócios. É necessário que os empresários do setor compreendam que as práticas sustentáveis estão cada vez mais ligadas ao acesso ao crédito, à preferência do consumidor e à valorização no mercado.
A governança corporativa, mais uma vez, é o caminho para que a agenda ESG seja incorporada de forma estruturada e eficaz. Isso significa estabelecer políticas internas para mitigação de riscos ambientais, desenvolver práticas sustentáveis, alinhar o planejamento estratégico às exigências de mercado e construir relatórios claros e transparentes. Sem esse compromisso, as empresas estarão alijadas das melhores oportunidades de desenvolvimento sustentável e inovação.
Benefícios concretos da boa governança no agronegócio
Os ganhos que a governança corporativa pode proporcionar às empresas do agronegócio são substanciais. Entre os principais benefícios destacam-se: a redução de conflitos internos, o fortalecimento da confiança entre sócios e colaboradores, o aumento da transparência e a melhoria da imagem institucional. Além disso, a governança contribui para decisões mais eficazes, gestão profissionalizada, melhor análise de riscos e maior atratividade para investidores.
Empresas que estruturam bem sua governança têm mais facilidade de acesso a crédito com taxas menos onerosas, alcançam maior retorno financeiro e são percebidas pelo mercado como organizações sólidas e confiáveis. Em síntese, a governança corporativa é o alicerce que sustenta a longevidade do negócio, promovendo não apenas sua sobrevivência, mas sua capacidade de prosperar em um ambiente cada vez mais complexo e competitivo.